Angela Duckworth pasó dos décadas estudiando el cambio de comportamiento y llegó a una conclusión que debería aliviarnos un poco: nadie se levanta a la mañana decidido a arruinar su propio día. “Nadie dice: hoy voy a tomar malas decisiones a propósito, hoy pienso ser insensato, hoy me voy a esforzar por sabotear mis sueños”, escribe. Todos, sin excepción, estamos intentando. El problema no es la falta de voluntad. Es que algunas formas de intentar funcionan mejor que otras.

El costo del falso acuerdo

Profesora en la Escuela de Wharton y autora de Grit (2016), el bestseller que instaló la idea que los logros extraordinarios no dependen tanto del talento como de una combinación de pasión y perseverancia sostenida en el tiempo. Una década después, le hace una corrección. Perseverar es bueno, dice, pero insistir y volver a insistir en una situación imposible puede no serlo. El esfuerzo rinde cuando el entorno juega a tu favor. Ese es el corazón de su nuevo libro, “Situated, find the people and places that bring out our best” (septiembre, 2026) condensado en el concepto de “agencia situacional”: la idea de que no controlamos el mundo, pero sí podemos controlar, mucho más de lo que creemos, la situación inmediata en la que elegimos estar. Y por “situación” no hay que entender solo el espacio físico. Duckworth lo define como todo lo que te rodea: los objetos que tenés a la vista y al alcance, la gente con la que pasás el tiempo, y hasta las normas culturales que respirás sin notarlo.

Su modelo tiene cuatro elementos, y siguen un orden: va de lo cercano a lo lejano, de lo concreto a lo abstracto, de lo que podés cambiar hoy a lo que puede llevarte meses.

Primero, el espacio. No podés controlar el mundo, pero sí reinás sobre tu entorno inmediato: qué objetos sumás o sacás de tu vista y de tu alcance, sabiendo el poder gravitacional que ejercen sobre tus decisiones. ¿Tu espacio hace que las malas elecciones cuesten esfuerzo y las buenas (ejercitar, leer, acostarte a horario) sean obvias y fáciles?. Segundo, la tribu. No siempre elegimos a la familia, pero sí podemos elegir con quién nos rodeamos. Duckworth es específica: los mejores pares no son solo compañía, son quienes te sostienen responsable de tus metas y saben cosas que vos no. ¿Tenés pares que te exigen cuentas por tus objetivos, y a los que vos también se las pedís? Tercero, los mentores. No elegimos a nuestros padres, pero sí a quienes nos guían. Un mentor no es un lujo sino una necesidad, y cualquiera puede convertirse en un imán para conseguirlos. Cuando no sabés qué hacer, ¿hay al menos dos personas a las que podés recurrir? Cuarto, la cultura. No elegimos dónde nacimos, pero sí dónde trabajamos y vivimos. Ahí aparece el sesgo del statu quo, esa inercia que nos hace quedarnos donde estamos por costumbre, no por convicción. ¿Describirías la cultura de tu trabajo como exigente y, al mismo tiempo, contenedora?

Basta de flagelarnos con que por qué no tenemos más disciplina. Es más productivo entender qué situación estamos eligiendo, sin darnos cuenta, todos los días.

Armarse una “cajita” que pague dólares todos los meses, algo así como la renta de un inmueble pero sin ocuparse de inquilinos ni reparaciones. La alternativa que ofrece el mercado de capitales es hacerlo a través de títulos públicos, obligaciones negociables -los bonos que emiten las empresas- e incluso algunas acciones extranjeras que distribuyen dividendos.

La ventaja es que se puede empezar a armar este circuito sin tener mucho capital, algo imposible por ejemplo, con una propiedad. El riesgo existe, como en toda inversión, y está vinculado fundamentalmente a la contraparte: que la empresa o el estado que emite el titulo cumpla en los pagos de renta y de capital (al vencimiento del bono).

La nueva salida ante el avance de la morosidad

La estrategia a desarrollar es completar un calendario anual en el que cada mes haya un pago de renta que se puede retirar mientras el capital sigue intacto. Muy similar al real estate. Para ponerlo en números con un ejemplo: Cada 10.000 nominales (unos US$10.000 dependiendo del precio del activo) con una tasa del 7% anual en dólares el inversor recibe U$D350 cada seis meses. Con US$60.000 y armada la cartera estratégicamente, cada mes del año ingresa renta que a un tipo de cambio de $1500, equivale a algo más de $500.000 por mes.

La clave es saber cómo distribuir el capital para completar el calendario manteniendo bajo control el riesgo. En ese punto brokers y asesores coinciden en posicionarse principalmente en Obligaciones Negociables (ON) de muy buena calidad crediticia, menor peso en bonos soberanos y sumar, según el caso, algunos cedears.

Menú para elegir

Gustavo Araujo, Head of Research de Criteria comparte su estrategia. “Nuestra cartera de flujo mensual está conformada por seis ON de ley local, todas con calificación AAA (arg), cuyos cupones semestrales están escalonados de modo tal que el inversor cobre todos los meses: Loma Negra (LOC5) con vencimiento en julio de 2027 paga en los meses de enero y julio; Pampa Energía (MGCQ) en febrero y agosto; Pan American Energy (PN35) tiene cupones en marzo y septiembre; Vista (VSCR) en abril y octubre y finalmente Tecpetrol (TTCE) en mayo y noviembre , e YPF (YM42)) en junio y diciembre”.

Qué activos eligen los jóvenes argentinos

“Esta cartera permite transformar un conjunto de bonos corporativos en una fuente de ingresos recurrentes en dólares, con una exposición de duration moderada”, dice Araujo y aclara: “hay dos aspectos técnicos que el inversor debe tener presentes. El primero es la concentración sectorial, ya que cinco de las seis emisiones pertenecen al sector de petróleo y gas. El segundo es que el flujo no proviene exclusivamente de intereses. La ON de Vista, por ejemplo, no amortiza la totalidad de su capital a vencimiento, sino que lo hace en cuotas a partir de 2029. Por eso, quien busque sostener este esquema de renta en el tiempo deberá reinvertir los fondos que se vayan recuperando, incorporando un riesgo de reinversión”.

En IOL también tienen un menú especialmente diseñado para los inversores que buscan previsibilidad. Damián Vlassich, Team Lead de Estrategias de IOL Inversiones, lo explica en estos términos: “Por cada US$100.000 invertidos la cartera genera flujos mensuales promedio de US$600 y un acumulado anual del orden de US$7200, equivalente aproximadamente 7,2% sobre el capital invertido”.

“Para lograrlo combinamos seis obligaciones negociables hard dollar en proporciones similares: Banco Macro (BACGO), YPF a través de dos bonos YM39 y YMCX; Pan American Energy ( PN41) , el bono de Tecpetrol (TTCD) y el de Vista Energy VSCRO”.

El siguiente ejemplo lo pone sobre la mesa Bautista Barbisan, asesor financiero en Inversiones Andinas con una cartera que invierte en cuatro ON y tres cedears. “La primera ON que incluimos en esta cartera es TLCTO, emitida por Telecom Argentina, con vencimiento el 20 de enero de 2036. Paga cupones semestrales en enero y julio a una tasa fija de 8,5% anual sobre el valor nominal. Hoy cotiza con una TIR de 7,4% anual. Es una emisión bajo ley de Nueva York, con calificación crediticia AAA (arg). Seguimos con ON de Pluspetrol (PLC7) que paga renta en marzo y septiembre, y con VSCXO, de Vista Energy, que tiene cupón de 7,875% anual, y paga en abril y octubre. Finalmente, incluimos un bono de TGS (TSC4O), con con pagos en mayo y noviembre y vencimiento en 2035”. Con esta cartera, ocho meses del calendario ya están cubiertos. Para el resto, Barbisan suma cedears, EWZ, el ETF de Brasil, McDonald’s y P&G. “Con McDonald’s no solo buscamos sumar una empresa sólida que paga buenos dividendos, sino también recapturar parte de la caída de precio que acumula en lo que va del año”, aclara el analista.

Respecto a P&G aporta que “dentro de la pata de renta variable de la cartera es el activo más conservador de los tres, una empresa con una sólida generación de caja que le permite sostener un dividendo trimestral estable, que se paga en febrero, mayo, agosto y noviembre, con un dividend yield de 3”. La cartera completa de Inversiones Andinas tiene una renta de aproximadamente el 6% anual.

Jonathan Spitz, Head Sales Trader en Balanz, arma la siguiente variante para tener renta todos los meses del año. “El bono AO28 puede ser la base del calendario: se trata de un bono soberano argentino que paga renta en dólares todos los meses, con un cupón del 6% anual y un rendimiento cercano al 8%. A eso podemos sumarle los cedears de Johnson & Johnson, que suele distribuir dividendos en marzo, junio, septiembre y diciembre, y de Coca-Cola en los meses de abril, julio, octubre y diciembre, cubriendo así casi dos tercios del año con renta de compañías globales de primera línea”

“Tres obligaciones negociables completan el esquema: La ON de Telecom (TLCMO) que paga en enero y julio, VSCXO de Vista en abril y octubre, y el bono de Aeropuertos Argentina 2000 (ARC1O) que tiene pagos en febrero, mayo, agosto y noviembre, reforzando los meses de menor concentración de renta”.

Existen muchas alternativas para combinar activos y mantener la estrategia de renta en dólares regular. La pieza fundamental es controlar el nivel de riesgo eligiendo emisores de alta calidad y reinvertir el capital cuando un bono vence para que la rueda siga girando y pagando.

Lejos y hace tiempo, la soja se consideraba un cultivo rústico, de baja de inversión, que no exigía demasiado. Hoy la historia es bien diferente y, según dos productores que vienen logrando rindes por encima del promedio, para jugar en primera, el partido se decide antes de que arranque. El manejo pasa, en buena medida, por lo que se hizo previamente: una rotación correcta, un lote con buena nutrición y el historial necesario para definir las decisiones actuales son algunas de las claves para esquivar potenciales problemas, como las enfermedades de fin de ciclo, y romper los techos de rinde.

Opinión: cuando producir también es una forma de conservar

Además de vicepresidente de Acsoja, Ricardo Bergmann es productor agropecuario. Lidera Taguay SA, la empresa familiar radicada en Monte Buey, Córdoba, que integra agricultura, ganadería y producción porcina. Además de trigo, maíz y girasol, de un tiempo a esta parte sumaron camelina y estiman sembrar unas 2.600 hectáreas de soja esta campaña.

En los alrededores de Monte Buey, los suelos son franco-limosos; hacia el Este mantienen características similares, aunque con una mayor proporción de arcilla, mientras que hacia el Sudoeste son más arenosos. Para Bergmann, todo arranca por conocer el lote: “Lo más importante es hacer un diagnóstico. Hoy necesitás un profundo conocimiento sobre el lote en el que estás trabajando”. Ese historial debe permitir identificar si el ambiente es homogéneo o heterogéneo, si presenta algún tipo de compactación y si se han realizado cultivos de cobertura. “Eso implica análisis de suelo, de los mapas de rendimiento y un pormenorizado diagnóstico del ambiente”, destacó.

Juan Balbín es productor en un triángulo comprendido entre General Villegas, Laboulaye y Rufino. También fue presidente de CREA e INTA. Trabaja unas 4.500 hectáreas, de las cuales la mitad se destinan a soja. Al igual que Bergmann, coincide en que el diagnóstico es clave y advierte sobre una variable que suele subestimarse: la estructura física del suelo. “Por el paso de la maquinaria, los suelos hoy están tendiendo a estructuras laminares”, señaló, y remarcó que la compactación muchas veces no se ve, pero condiciona el intercambio gaseoso y la absorción de agua.

La brecha se nota en los números: “Hemos tenido diferencias enormes entre los lotes que recién incorporamos y aquellos que vienen con historia agrícola de hace 20 años. Hablamos de 8 o 10 quintales por hectárea de diferencia”, aseguró. Desde su punto de vista, es muy importante conocer la estructura del suelo en aspectos como la porosidad, la infiltración y si los niveles de compactación son superficiales o más profundos. “A la parte física del suelo se le da poca importancia y, cuando estás peleando rindes altos, cada detalle suma”, comentó.

Rotación, la base del sistema

En Taguay SA la soja nunca se piensa sola. “Va integrada al resto de los cultivos”, explicó Bergmann. Los campos que alquila desde hace años los maneja como si fueran propios: “Los conocemos bien”, asegura. En ese sentido, la soja es parte de un sistema y tanto la sustentabilidad como la productividad de cada cultivo están asociadas al tipo de rotación. “Dentro de ese esquema le estamos entregando al suelo una estructura mejorada a través de los cultivos de cobertura que vamos utilizando, que en general son centeno, vicia o, en algunos casos, avena”, comentó.

En el mismo sentido, para Balbín “se tiene que sí o sí rotar” si se quiere romper el techo de rinde. En los lotes que trabaja tiene medido ese impacto: entre 3 y 4 quintales por hectárea de diferencia cuando la soja se siembra sobre maíz, sobre todo, y algo menos sobre sorgo. También encontró una ventaja en la soja de segunda sobre cebada, por la calidad del rastrojo. “Ninguna soja viene de una soja antecesora”, resumió. En su caso particular, el 90% de la soja se siembra sobre maíz.

Las claves de manejo 2026

La pérdida de nutrientes cambió las reglas de juego y, más allá de las posibles amenazas de malezas, hoy el manejo exige sumar nuevas estrategias. En ese sentido, todo lo que se haga en la previa cumple un rol clave para mejorar la calidad del suelo y también reducir el riesgo de enfermedades de fin de ciclo.

“Hoy nuestro foco básicamente es incorporar nueva genética con las variedades que van apareciendo, la utilización de los eventos para resistencia de enfermedades o malezas, la fertilización y el manejo del cultivo por ambiente”, comentó Bergmann.

Llevado a la práctica, asegura que los mejores lotes productivos “ya se sabe que van a venir de un cultivo de maíz, que posiblemente haya tenido un cultivo de cobertura en base a centeno y vicia; que luego ese cultivo de cobertura fue quemado en septiembre, y que la siembra de la soja fue entre los últimos días de octubre y el 10 de noviembre, con un grupo de madurez 4.4, 4.1, 4.5”, resumió.

Para Balbín, “hace 15 o 20 años, con las primeras sojas RR, con 7 u 8 unidades de fósforo se podía llegar a 4.000 kilos por hectárea. Pero ahora, para pelear los 5.000 o los 6.000, tenés que estar en otra liga: la liga del maíz, la liga del trigo”, dijo.

En su opinión, las claves de manejo surgen de la suma de varios factores, como la sanidad, la nutrición y la rotación. “Son pequeños detalles que empiezan a sumar cuando aspirás a rindes altos. Lo importante es tener todo hecho antes para que eso se produzca”, comentó. Desde su experiencia, la soja le enseñó que, si durante el proceso reproductivo no enfrenta limitantes hídricas y las condiciones nutricionales y sanitarias son óptimas, los rindes pueden ser “realmente muy destacables”.

El rol de El Niño

Para Balbín, El Niño podría traer noticias dispares. “Hay una oportunidad en los lotes bien drenados y altos, sin riesgo de anegamiento; sin embargo, en los de perfil más complejo el fenómeno de El Niño podría ser un problema, porque la soja tolera mal el agua estancada sobre la chaucha”, comentó.

El uso de fungicidas, según Balbín, también jugará un papel importante porque “no sabés cuándo vas a poder cosechar y eso puede llegar a generar situaciones difíciles, no solo de cosecha sino también de accesibilidad del transporte y todo lo que un colapso en los caminos podría traer”, aseguró.

Para Bergmann, están dadas las condiciones para ser optimistas. “En la regla PxQ se podría decir que estamos gozando de muy buenos precios y que el clima podría traer cantidades, por lo que tenemos que aprovechar e invertir más en las variables de producción, tales como fertilizante, cuidado de cultivos y buenas semillas certificadas”, señaló y alertó: “Tendremos que tener cuidado con el impacto de las enfermedades y aplicar fungicidas”.

Cámara fija. Se abren las puertas de una fábrica. Primero se ve salir mujeres, muchas, caminando rápido. Después a algunos hombres. Pasa una bicicleta. Aparece un perro. No hay música, no hay edición. No hay guion. Al final, las puertas se cierran. 46 segundos.

El primer hito de la historia audiovisual, el célebre corto de los hermanos Lumière grabado en la puerta de su fábrica (Lyon, Francia; 1895) tenía aproximadamente la duración de TikTok. La industria audiovisual nació en formato corto y, mas de un siglo después, el short video format es consagrada como la especie mediática definitiva de esta era. Lo que nació como limitación técnica del almacenamiento y la reproducción (se proyectó en un “cine” junto a otros cortos), los desafíos técnicos de aquella época, hoy es una conclusión en la que se basan los algoritmos que interpretan nuestra capacidad atencional cuando la capacidad de registrar, filmar, producir, transmitir y publicar parece ilimitada. Infinita.

La prueba de esta semana fue el polémico gesto de Santiago Siri y su producción de noticiero sintético El primer feca: generó mucha mas cantidad de fragmentos y “videoreacciones” (otro genero breve) que de reproducciones totales. De hecho, el “video corto” es ese formato que cruza TikTok, Reels de Instagram, Shorts de YouTube, pero también microdramas verticales (una tendencia en alza globalmente: guionados, actuados, con narrativas definidas registrada en esta misma columna) al fértil y omnipresente “clipeo” que se desprende de envíos largos, como lo certifica la popular cuenta El Canciller y una legión de usuarios especializados.

Biopics: no contaban con mi astucia

El periodista Chiche Gelblung, que murió esta semana, dejó en una entrevista a Jorge Lanata una definición que hoy parece haberse desplazado de plataforma: “La televisión es la vida. Todo pasa en la televisión… Tiene un poder tremendo”. Lo que sucede en TV, hoy, existe si se convierte en clip distribuido en fragmentos a través de plataformas.

De hecho, el “video corto” dejó de referirse apenas a una duración: se convirtió en una lógica de producción, descubrimiento y circulación con identidad propia. La publicidad, como industria y discurso, lo sabe bien y lo probó ya en 1941, con el sponsor Bulova y el primer auspicio a través de un breve clip introductorio, un pre-roll, de diez segundos.

Los datos más recientes respaldan esa mutación. El informe Social Media Short Video Report 2026, publicado la semana pasada por la consultora Metricool, analizó 6.177.375 videos de 375.462 cuentas. TikTok lidera en visualizaciones promedio y alcance; Instagram, en cambio, se destaca por comentarios y compartidos, un rol social. Siguiendo la metáfora ecológica, la misma especie cumple funciones distintas según el ambiente en el que circula. En TikTok una cuenta pequeña puede conseguir gran visibilidad incluso antes de haber construido una comunidad: el contenido fluye hacia su audiencia mientras se distribuye.

El jueves pasado se entregaron localmente los TikTok Ad Awards Argentina donde se premió a buena parte de la creatividad de agencias y creadores. Astrid Mirkin, general manager de TikTok para South LatAm & Miami, aporta la escala local: en la Argentina, el 76% de los usuarios declara descubrir nuevas marcas o productos en la plataforma, el 65% la utiliza para buscar información sobre compras que considera hacer y el 60% compró algo que vio allí. “Los argentinos pasan en promedio en la plataforma el tiempo de una película por día y abren la app unas once veces”, detalla. El video corto dejó de ser una interrupción del consumo: empieza a funcionar como interfaz del descubrimiento. Cada mes, se registran unas 150.000 millones reproducciones en el país. Los reels de Instagram, destaca también Metricool a nivel global, son su pieza más potente en la actualidad y los shorts de YouTube, menos masivos aún, funcionan como puerta de entrada a videos largos de la misma plataforma. El video corto funciona como espacio de descubrimiento.

El analista y académico español Jorge Carrión apunta a otro cambio decisivo: “Lo más interesante del triunfo del vídeo corto es que ha creado su propia retórica, sus propios géneros, su propia dinámica de expansión”. No se trata, ya, de cine acortado ni televisión comprimida o fragmentada. El short video desarrolló una sintaxis propia: selfie o primera persona, hook inmediato, subtítulos, loop, reacción o comentarios que se convierten en otro video. Un género que nace del remix: combina elementos narrativos del tráiler, el meme, el resumen pero también las mejores novelas. De hecho, los microdramas funcionan como potente novedad basada en rasgos (features) ya probados durante siglos: episodios verticales de uno a tres minutos, con hook inmediato y cliffhanger basados en géneros populares, protagonistas nítidos, conflictos atávicos (amor, sexo, tradición, venganza) y producción veloz.

Y con la IA generativa, como observa Carrión, hasta puede reaparecer miniaturizada y protagonizada por gatitos sintéticos. El video corto parece así menos una moda que una especie particularmente bien adaptada al ecosistema mediático actual: smartphone, verticalidad, scroll infinito, recomendación algorítmica, abundancia de oferta, producción accesible y una capacidad casi perfecta para desprenderse de un formato largo y viajar en minutos en busca de millones “eyeballs”.

Antes las empresas tenían estrategia, ahora tienen ansiedad. Es una exageración, por supuesto. Pero como toda exageración tiene algo de verdad. Basta participar de una reunión de directorio, escuchar una presentación de consultores o mirar la agenda de un comité ejecutivo para comprobarlo. Hay que transformarse, acelerar, incorporar inteligencia artificial, cambiar la cultura, revisar la estructura, ser ágiles, desarrollar nuevas capacidades, atraer talento, reducir costos y, por supuesto, hacer todo eso antes que la competencia.

La empresa contemporánea parece vivir en estado de taquicardia. Corre mucho, cambia mucho, anuncia mucho. El problema es que no siempre sabe hacia dónde. La paradoja es interesante porque pocas veces las organizaciones dispusieron de tanta información, tecnología y capacidad analítica. Sin embargo, también pocas veces sus líderes parecieron sentir semejante presión, y miedo, por hacer algo permanentemente. Cualquier quietud se interpreta como atraso y cualquier duda, como debilidad. Cualquier competidor que anuncia una iniciativa de inteligencia artificial provoca inmediatamente una reunión para discutir nuestra iniciativa de inteligencia artificial. El resultado es una nueva patología organizacional: confundir movimiento con dirección.

Messi: las lecciones de liderazgo que deja alguien que nunca necesitó parecer un líder

El informe The State of Organizations 2026, de la consultora McKinsey, ayuda a entender un poco por qué tanta confusión y ansiedad. Basado en una encuesta a más de 10.000 ejecutivos de 15 países y 16 industrias, identifica tres grandes fuerzas que están modificando simultáneamente a las organizaciones: la irrupción tecnológica y de la inteligencia artificial, una creciente disrupción económica y geopolítica, y la transformación de las expectativas y características de la fuerza laboral. La respuesta empresarial natural frente a semejante combinación es acelerar. Pero el propio informe señala que el desafío ya no consiste solamente en resistir el corto plazo sino en lograr productividad sostenida e impacto de largo plazo. Es decir: no se trata de cambiar por cambiar, sino de construir capacidad para cambiar bien.

La presión, de todos modos, es real. Otro estudio de McKinsey publicado este año muestra que el 40% de los ejecutivos considera que su modelo de negocios necesitará cambios significativos durante los próximos tres años simplemente para seguir siendo económicamente viable. Frente a semejante dato, sería absurdo recomendar inmovilidad. Entonces, ¿cómo evitar que la necesidad de adaptación se transforme en ansiedad organizacional?

Cuestión de prioridades

Una empresa ansiosa desarrolla comportamientos tiene demasiadas prioridades. Lanza iniciativas antes de terminar las anteriores, cambia estructuras para solucionar problemas que quizá no eran estructurales, crea comités para acelerar decisiones y termina multiplicando reuniones, compra tecnología antes de rediseñar el trabajo. Y así podríamos seguir con una lista interminable de decisiones que terminan siendo inútiles. Para la empresa ansiosa todo es transformación. Si se cambia un sistema, transformación; si se reorganizan dos áreas, transformación. Si se incorpora ChatGPT, transformación. Una sugerencia humilde: A veces el cambio más revolucionario sería terminar algo.

El arte de empezar de nuevo

Richard Rumelt explica en Good Strategy/Bad Strategy que una buena estrategia requiere tres cosas bastante menos glamorosas: diagnosticar adecuadamente el problema, establecer una orientación para enfrentarlo y generar acciones coherentes entre sí. Parece elemental, pero contiene una idea clara: estrategia significa elegir. Y elegir significa inevitablemente renunciar. Una empresa que tiene quince prioridades estratégicas probablemente no tenga ninguna. Tiene, sin embargo, una lista de deseos.

Nadie quiere decir que determinada tendencia puede esperar. Ningún ejecutivo quiere aparecer frente al directorio como quien “no entendió la IA”. Ningún CEO quiere explicar que decidió no ingresar todavía en determinado negocio. Es mucho más tranquilizador mostrar veinte iniciativas que defender tres decisiones. Pero liderar también consiste en decir “esto no”.

William Ocasio desarrolló hace casi treinta años una idea que hoy resulta extraordinariamente vigente: la atención es uno de los recursos fundamentales de una organización. En su paper Towards an Attention-Based View of the Firm, publicado en el Strategic Management Journal, plantea que el comportamiento de las empresas depende en gran medida de aquello a lo que sus decisores prestan atención y de cómo la estructura organizacional distribuye esa atención. No podemos pensar en todo al mismo tiempo. Cuando todo reclama atención, nada recibe verdadera atención. Por eso las organizaciones ansiosas suelen tener un problema menos tecnológico que cognitivo. Su recurso escaso no es el capital, es la capacidad ejecutiva de concentrarse.

James March planteó otra tensión fundamental en su clásico artículo de 1991, Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Las organizaciones necesitan explorar nuevas posibilidades, pero también explotar aquello que ya saben hacer bien. Demasiada explotación genera rigidez y obsolescencia. Demasiada exploración puede generar exactamente lo contrario: experimentación permanente sin capacidad de capturar los beneficios de lo aprendido. March advertía además que ambos procesos compiten por recursos y atención. Treinta y cinco años después, podríamos agregar que muchas empresas sufren síndrome de exploración compulsiva; Nuevo modelo operativo, nuevo software, nuevo propósito, nuevo organigrama. Nuevo todo. Y lo peor es que antes de que alguien haya aprendido la anterior, llega otra.

La agilidad fue concebida para permitir una mejor adaptación al entorno pero, en algunas organizaciones terminó convertida en una legitimación de la improvisación. Ser ágil no significa cambiar permanentemente de rumbo sino poder hacerlo cuando las circunstancias lo justifican. Es una diferencia enorme.

Henry Mintzberg lleva décadas cuestionando la fantasía de que la estrategia pueda reducirse a planificación formal. Su distinción entre estrategia deliberada y estrategia emergente sigue siendo especialmente útil. Una organización necesita una dirección, pero también capacidad para aprender mientras avanza. El problema aparece cuando la emergencia es protagonista, cuando todo estímulo externo modifica la agenda y ninguna decisión dura lo suficiente como para mostrar resultados. Mintzberg advertía que una estrategia totalmente deliberada impediría aprender, pero una completamente emergente impediría controlar. Ese equilibrio probablemente sea una de las grandes capacidades organizacionales de los próximos años.

No ganarán necesariamente las empresas más lentas ni las más rápidas. Ganarán aquellas capaces de distinguir cuándo acelerar, cuándo experimentar, cuándo abandonar una iniciativa y cuándo, simplemente, quedarse quietas.

La inteligencia artificial vuelve esta discusión todavía más urgente. McKinsey señalaba recientemente que muchas organizaciones están dedicando una parte desproporcionada de la atención ejecutiva y de la inversión a la tecnología, cuando el verdadero trabajo de una transformación con IA está en el rediseño de procesos, el desarrollo de capacidades y la adopción. La tecnología puede comprarse relativamente rápido pero la organización que debe utilizarla no se descarga de una app.

Quizá por eso una de las preguntas estratégicas más importantes de 2026 no sea “¿qué más deberíamos hacer?”, sino exactamente la contraria: ¿Qué deberíamos dejar de hacer? En tiempos de inteligencia artificial, velocidad y disrupción, quizás la próxima ventaja competitiva resulte paradójicamente humana: tener líderes capaces de soportar la incomodidad de no reaccionar frente a cada estímulo. Porque correr rápido puede ser una virtud, pero sólo después de haber decidido hacia dónde.

El Servicio de Ciudadanía e Inmigración de Estados Unidos (Uscis, por sus siglas en inglés) incorporará una opción para determinados extranjeros que enfrenten una posible negativa de su solicitud de green card debido a la causal de carga pública. La medida comenzará a aplicarse el 18 de septiembre.

Cómo funcionará la fianza de carga pública del Uscis

La alternativa consiste en una fianza de carga pública, concebida como una garantía económica frente a la posibilidad de que el inmigrante reciba determinados beneficios públicos sujetos a comprobación de recursos. No todos los solicitantes podrán acceder a este mecanismo.

De acuerdo con la información oficial, la decisión de ofrecer la fianza quedará en manos del Uscis. Para que pueda considerarse, el funcionario deberá determinar que el solicitante es inadmisible únicamente por la causal de carga pública y que reúne las demás condiciones exigidas para obtener la residencia permanente.

El inmigrante tampoco podrá adelantarse y presentar la garantía junto con el formulario I-485. Primero, la agencia deberá revisar el expediente y, si considera que corresponde brindar esta posibilidad, emitirá una Notificación de Intención de Denegación (NOID, por sus siglas en inglés) para invitar formalmente al interesado a presentar la fianza.

El trámite se realizará mediante el formulario I-945. Una garantía enviada sin que el Uscis haya ofrecido previamente esta alternativa será rechazada.

El valor mínimo establecido será de 1000 dólares, aunque la cantidad definitiva dependerá de las circunstancias de cada caso.

Qué factores definirán el monto de la garantía del Uscis para la green card

Para establecer la suma, la agencia analizará elementos relacionados con la situación del solicitante, entre ellos su edad, estado de salud, composición familiar, recursos económicos, educación y habilidades. La evaluación buscará estimar la posible utilización de determinados beneficios públicos durante un período de hasta cinco años.

El Uscis utilizará como referencia el costo acumulado estimado de programas como:

• Programa de Asistencia Nutricional Suplementaria (SNAP, por sus siglas en inglés).
• Medicaid (con excepción del Medicaid de emergencia, el cual no causa incumplimiento).
• Seguridad de Ingreso Suplementario (SSI, por sus siglas en inglés).
• Asistencia Temporal para Familias Necesitadas (TANF, por sus siglas en inglés).
• Programa de Seguro Médico para Niños (CHIP, por sus siglas en inglés).
• Programa Especial de Nutrición Suplementaria para Mujeres, Bebés y Niños (WIC, por sus siglas en inglés).
• Asistencia federal para el alquiler y vivienda pública.

Si el Uscis calcula que los beneficios que probablemente recibiría el inmigrante superarían los US$100 mil, esa proyección será considerada un elemento muy negativo al momento de decidir si ofrece la posibilidad de presentar la fianza.

Qué tipos de fianza podrá utilizar el solicitante al tramitar la green card

La garantía podrá constituirse mediante dos modalidades:

• Fianza en efectivo: exige depositar la totalidad del importe establecido por la agencia. El dinero queda en una cuenta del Departamento del Tesoro de EE.UU. (USDT, por sus siglas en inglés) y genera intereses conforme a la tasa aplicable al momento del depósito.
• Fianza de garantía: en este caso interviene una compañía aseguradora autorizada por el USDT. La empresa asume la obligación de responder ante el gobierno federal si se produce un incumplimiento.

La garantía permanece vigente sin un plazo predeterminado. Si el inmigrante recibe un beneficio público sujeto a recursos económicos mientras la fianza está activa, el Uscis puede determinar que hubo un incumplimiento.

En caso contrario, si se cancela de manera válida y no se incumplió, el depositante podrá recuperar el capital junto con los intereses generados.

Al defenderse de las acusaciones de estafas a sus clientes de la agencia Autos Pilar Premium, Cynthia Chamoles, socia y pareja del propietario, Carlos Alberto González, sostuvo que hubo personas que compraron vehículos con financiamiento y, en el último tiempo, se retrasaron con los pagos, lo que hizo que existiera un “desfasaje” con los ingresos de la empresa y que tuvo como consecuencia que la firma no pudiera cumplir con un grupo de clientes.

Ante el fiscal Andrés Quintana, funcionario a cargo de la investigación, señaló como uno de los deudores a un reconocido DJ (cuya identidad se mantiene en reserva).

“Se le entregó una [camioneta] Land Rover Evoque. Nos debe 120.000 dólares. Nunca nos pagó”, dijo Chamoles sobre el famoso DJ.

Chamoles, de 44 años, y González, de 43, fueron detenidos el martes pasado en su casa del barrio cerrado Las Condes, en Pilar. Fueron indagados por el fiscal Quintana al día siguiente.

“Tengo pagarés de clientes que no pagaron su total [de la compra de vehículos], que suman un aproximado entre 500.000 y 600.000 dólares. Lo tengo documentado. Reclamamos y se quejaron. Nos amenazaron con denunciarnos por reclamar un pago legítimo. Se entregaron varios autos que todavía no fueron pagados”, sostuvo su declaración indagatoria Chamoles.

Afirmó también que, en total, las deudas que tienen para cobrar llegan a los 2.000.000 de dólares.

“Hay una compra de una Lamborghini Urus por de 800.000 dólares. El vehículo está embargado por un tema del titular. A nosotros nos falta pagar 100.000 dólares y ahí levantado el embargo podríamos disponer del vehículo para venderlo”, contó Chamoles en su declaración, según pudo reconstruir LA NACION de fuentes con acceso al expediente.

Según el expediente judicial, entre los damnificados de González y su pareja, Cynthia Chamoles, se encuentran el diputado nacional Manuel Quintar y Joaquín Pichot, uno de los hermanos del excapitán de Los Pumas Agustín Pichot. Hay, además, por lo menos otras 35 víctimas que habían señado autos y camionetas que nunca les fueron entregados o que habían dejado en Autos Pilar Premium sus vehículos en consignación y nunca recibieron el dinero acordado a pesar de que fueron comercializados.

Como reveló LA NACION, en su indagatoria, González afirmó que con el hermano de Pichot tenía arreglado un acuerdo por el cual solo faltaba sellar los honorarios del abogado.

Según el expediente judicial, González y Chamoles, en su carácter de titulares y responsables de la concesionaria Autos Pilar Premium, se contactaron con Joaquín Pichot y “con el propósito de obtener un beneficio económico indebido, le ofrecieron gestionar la venta en consignación de una camioneta Ford Ranger Raptor 3, comprometiéndose a entregarle el producido de la venta. Que, en virtud del ardid desplegado -mediante el cual los sindicados guardaban la apariencia de una agencia de renombre en el rubro, con larga trayectoria en la venta de autos de alta gama- la víctima hizo entrega de la camioneta mencionada para su venta, sin suscribir en ningún momento el formulario 08, manteniéndose el dominio del rodado en todo momento en cabeza del damnificado. A pesar de ello, los imputados dispusieron del vehículo y desviaron su producido en su propio provecho, sin restituirlo ni rendir cuentas a la víctima”.

Quintar es el diputado libertario por Jujuy que a mediados de mayo pasado fue noticia cuando estacionó un Tesla Cybertruck en el garaje del Congreso de la Nación.

En abril pasado, Quintar denunció que en agosto de 2025 había comenzado a negociar con los responsables de Autos Pilar Premium la compra de un Tesla Cybertruck por 285.000 dólares. En su presentación, sostuvo que pagó la totalidad del precio acordado, una parte con transferencias bancarias y otra en efectivo, pero que nunca le entregaron el vehículo.

“Perdí respeto y confianza”

Como informó LA NACION, González en su declaración indagatoria dijo que su voluntad, su objetivo principal, es resolver el problema de los damnificados para que cada uno recupere lo que le corresponde. Habló de un “descalce” financiero de 6.000.000 de dólares, como origen de sus inconvenientes para cumplir con sus clientes, habían señado autos y camionetas que nunca les fueron entregados o que habían dejado en Autos Pilar Premium sus vehículos en consignación y nunca recibieron el dinero acordado a pesar de que fueron comercializados.

El relato de González comenzó con un racconto de su historia en el negocio de la venta y compra de autos. Dijo que empezó en el Shopping Champagnat hace diez años.

Cuando la “marca” creció, se mudaron a un edificio en la colectora del ramal Pilar de la autopista Panamericana, en la localidad de Manuel Alberti. Fue el comienzo de una relación con clientes “ABC1″ y la con la comercialización de vehículos de alta gama, explicó el imputado.

Y sostuvo que, como gerente general de la firma, decidió sumar a algunos clientes como inversores. El modelo de negocio creció y, sobre todo, las ventas. Autos Pilar Premium llegó a vender 100 vehículos por mes.

El negocio, según González, funcionaba. Hasta que hubo un momento de “quiebre de ingresos”, según su definición. Para el sospechoso, la debacle comenzó a partir de un expediente judicial donde fue procesado por el juez federal de Campana, Adrián González Charvay, por el delito de desobediencia.

Se trata de una causa que, como informó LA NACION, comenzó el 3 de junio de 2025 a instancias de una denuncia presentada por el apoderado de Autopistas del Sol, quien afirmó que varias concesionarias utilizaban “el parquizado lindante a la autopista Panamericana como si fuera de su propiedad y que allí estacionaban vehículos a fin de exhibirlos para su venta”. Se refirió puntualmente a las firmas MV Automotores, Autos Pilar Premium, Blue Cars y FDG Motors.

“Se han apropiado del espacio público y lo utilizan como playa de exhibición de vehículos de manera ininterrumpida. Es decir, no es que los estacionan durante el día y los remueven, sino que se han apropiado del lugar como si fuese una extensión de su negocio de ventas de automotores”, dijo el denunciante, según se desprende del expediente judicial, al que tuvo acceso LA NACION.

Tras la denuncia, la Fiscalía Federal de Campana, a cargo de Sebastián Bringas, remitió el requerimiento de instrucción e instó a la acción, por lo que se dispusieron diversas medidas de investigación, según informaron fuentes judiciales.

Ante la comprobación de los hechos denunciados y previa intimación, el juez federal González Charvay “dispuso librar la orden de lanzamiento”, es decir, el retiro de los vehículos del parquizado.

La medida fue llevada a cabo el 7 de junio de 2025 por personal de la Prefectura Naval. “Los responsables de cada uno de los concesionarios cumplieron con la intimación efectuada y retiraron los vehículos por propia voluntad, siendo fehacientemente notificados de que no deberían volver a ocupar el parquizado perteneciente a la Dirección Nacional de Vialidad”, según el expediente judicial.

Cuatro días después, el magistrado ordenó tareas investigativas para que la Prefectura Naval determinara si los concesionarios cumplían con la medida ordenada.

“Tanto FGD Motors como Blue Cars no tenían vehículos estacionados sobre el parquizado, pero respecto a Autos Pilar Premium, la Prefectura Naval adjuntó diversas fotografías en donde se apreciaba que el concesionario había vuelto a ocupar el predio lindante a la Ruta Nacional N° 8”, se explicó en la resolución donde fue procesado el empresario.

Un día después, el juez González Charvay dispuso el secuestro de nueve vehículos: un Audi Q5, un Peugeot 208, una camioneta Toyota Hilux, una Ford Ranger, una Toyota Hilux, una Volkswagen Amarok, una Toyota Hilux, una Ford Ranger y una Kia Carnival.

Al procesar al empresario, el magistrado sostuvo: “La desobediencia imputada se constató como consecuencia de las tareas investigativas desplegadas en torno a la verificación del cumplimiento de la medida dispuesta respecto del primer delito denunciado [la ocupación del predio]. De las actas labradas por el personal del Departamento de Investigaciones de Delitos Económicos de la Prefectura Naval surge que, más allá de la intimación cursada a los responsables de los concesionarios, ha quedado acreditado en autos que el responsable de Autos Pilar Premium deliberadamente desobedeció la orden emanada por esta Judicatura al volver a ubicar los vehículos en exhibición en la zona de parquizado”.

Según lo que dijo el empresario ayer en su indagatoria, la causa judicial lo perjudicó comercialmente: pasó de vender 100 autos por mes a 50 cada 30 días. En diciembre pasado, el negocio comenzó a declinar, según la versión de González.

Además, dijo que hubo una “corrida” de inversores por 3.000.000 de dólares. Sus costos, afirmó, eran de US$300.000 mensuales.

Lo que definió como “descalce” financiero llegó a los 6.000.000 de dólares y fue el comienzo de los incumplimientos con los clientes. Dijo que tuvo que convocar a la “mesa chica” de inversores para que aportaran capital y así poder arreglar la situación.

Pero, según explicó el imputado, el avance judicial de las denuncias de estafa complicó la situación y la repercusión mediática por un allanamiento en la concesionaria hizo “explotar todo”. Tras la publicación de los detalles de la investigación judicial, el dueño del local le rescindió el contrato de alquiler.

“Esa es la historia”, dijo. Sostuvo que pidió tiempo a los damnificados porque tenía créditos por cobrar y así podría pagar sus deudas.

“Me aniquiló. Perdí respeto y confianza”, sostuvo, en referencia a las medidas cautelares dispuestas sobre la empresa.

Los que tenemos cierta edad podemos contestar al instante si nos preguntan qué estábamos haciendo la mañana en la que dos aviones se estrellaron contra las Torres Gemelas, pero la respuesta se vuelve más difícil si se trata del día anterior. Lo que podemos decir con seguridad de ese 10 de septiembre de 2001 es que Estados Unidos era una superpotencia sin rivales que limitaran su poder.

Los actos por los 25 años de los atentados mostraron una cara muy distinta de un país que parece cansado, dividido y peleado con sus aliados históricos. Lejos de Nueva York, Donald Trump aprovechó la ocasión para justificar una guerra contra Irán en la que el ejército más poderoso del planeta está empantanado contra un enemigo mucho más débil. Y a fin de mes, recibirá a Xi Jinping, el líder de una China desafiante que da pasos ambiciosos para recortar la distancia entre las dos potencias.

“Cómo Estados Unidos perdió el rumbo después del 11-S”, planteó un largo ensayo publicado esta semana en The Times de Londres. “Qué salió mal después del 11-S”, se preguntaba una columna en The Wall Street Journal. Los actos de conmemoración pasaron pero un interrogante quedó flotando en el aire con la perspectiva histórica que da el paso de un cuarto de siglo: ¿los atentados iniciaron un declive relativo del liderazgo mundial de Estados Unidos? La respuesta es más compleja que un sí o un no.

“No diría que el 11 de Septiembre fue el momento en que comenzó inevitablemente la decadencia de Estados Unidos. Sí fue el inicio de un prolongado desvío estratégico que lo llevó a malgastar una parte considerable de su poder”, dice a LA NACION Francisco de Santibañes, presidente del Consejo Argentino para las Relaciones Internacionales (CARI).

Juan Negri, director de Estudios Internacionales de la Universidad Di Tella, coincide en que los atentados no causaron un declive norteamericano, pero sí fueron un “punto de inflexión” que obligó a Estados Unidos a usar el enorme poder que tenía de una manera menos eficiente.

“El 11 de Septiembre ocurre en un momento en que Estados Unidos atravesaba el mayor nivel de poder relativo de su historia, después de la Guerra Fría. Sin embargo, los atentados generan una serie de desafíos cuya respuesta termina desviando recursos y atención mientras China seguía creciendo”, dice a LA NACION.

Juan Gabriel Tokatlian, uno de los analistas internacionales más escuchados del país, piensa que el ataque a las Torres Gemelas debe entenderse “como un evento simultáneamente imprevisto y catalizador de una estrategia de Estados Unidos aún vigente a pesar de sus reiterados fracasos”.

Tokatlian explica que para entender el proceso hay que remontarse al fin de la Guerra Fría, cuando entre círculos neoconservadores empezó a pensarse un reemplazo a la tradicional estrategia de contención que había dominado la política exterior de Estados Unidos hacia la Unión Soviética. En 1992, el entonces secretario de Defensa de George H. W. Bush, Dick Cheney, elaboró la llamada Guía de Planificación de la Defensa, un “documento trascendental” que apuntaba a promover una nueva estrategia de primacía, según la cual Washington no debía tolerar el surgimiento de una potencia de igual talla.

“Se trató de una estrategia maximalista que despertó el rechazo incluso de un gran aliado como Europa. Fue tan controvertida que la Guía de Planificación de la Defensa se retiró. Pero, en esencia, su principio guía quedó establecido: la preponderancia absoluta de Estados Unidos en los asuntos mundiales”, dice a LA NACION.

Bush padre no consiguió la reelección y con Bill Clinton se inauguró una suerte de vía intermedia entre la vieja estrategia de contención y la estrategia de primacía. Pero el complot de Al-Qaeda le daría a Cheney, ahora como vicepresidente de George W. Bush, la revancha.

“Los atentados terroristas de 2001 se convierten en el detonante para racionalizar la urgencia de un viraje total de la política exterior y de defensa en aras de instaurar la estrategia de primacía. Esto no se trató de ninguna conspiración: los neoconservadores y halcones volvieron al poder con Bush hijo y se presentó una oportunidad para articular e imponer la primacía”, sentencia Tokatlian.

El primer objetivo de lo que se llamaría la “guerra contra el terror” fue Afganistán. La campaña militar para derrocar al régimen talibán tenía un objetivo claro y contó con un respaldo internacional amplio. “La intervención inicial en Afganistán para combatir a Al-Qaeda era comprensible y ampliamente legítima. El error fue convertirla en una ocupación de veinte años y en un intento de reconstruir desde afuera el Estado y la sociedad afganos”, señala De Santibañes.

Irak cambiaría todavía más la ecuación. Saddam Hussein no había tenido vínculo con el complot de Osama ben Laden, pero el clima de inseguridad que todavía reinaba en Estados Unidos le dio viabilidad política. “La invasión de Irak fue costosa porque ese país no había participado de los atentados y la guerra alteró el equilibrio regional de una manera que terminó fortaleciendo a Irán”, afirma el presidente del CARI.

“Estados Unidos confundió su enorme superioridad militar con la capacidad de transformar sociedades y construir instituciones”, agrega De Santibañes. “Obtuvo victorias tácticas, pero resultados estratégicos decepcionantes”.

Negri coincide. La cacería de Al-Qaeda y la eliminación de Ben Laden fueron relativamente exitosas, pero “después Estados Unidos se embarcó en proyectos de construcción nacional y ahí fue donde fracasó”.

El fracaso le pasó factura a la imagen internacional de Estados Unidos, dañada también por episodios como el fiasco de las armas de destrucción masiva que nunca aparecieron o las torturas en Abu Ghraib. El propio Joe Biden, cuando viajó a Israel en octubre de 2023, pidió que no se dejaran “consumir por la ira” y que no repitieran los errores cometidos por su país después del 11 de Septiembre, una advertencia que Benjamin Netanyahu no parece haber tenido en cuenta.

“Aunque terminó imponiéndose militarmente sobre Al-Qaeda, el fracaso de la reconstrucción y estabilización posterior en Irak y Afganistán dañó seriamente la reputación estadounidense”, completa Negri.

Las guerras tuvieron también un alto costo interno, que a la larga terminaría influyendo en el posicionamiento global del país. Uno de sus efectos fue la pérdida de confianza de los propios norteamericanos en su gobierno, luego profundizada por la crisis financiera de 2008, con la aparición de una política más hostil hacia el establishment y una sociedad que durante el mandato de Barack Obama se mostró cada vez más dividida.

“El cansancio provocado por las llamadas ‘guerras interminables’ y la desconfianza hacia las élites de política exterior contribuyeron al triunfo de Donald Trump en 2016 y al surgimiento del America First. Pero fueron una causa entre varias, junto con la desindustrialización, la inmigración y la polarización cultural”, dice De Santibañes.

Tokatlian interpreta los 25 años transcurridos desde el 11 de Septiembre como distintas etapas de una misma estrategia de política exterior. Bush desplegó una “primacía agresiva”, basada en ataques preventivos, unilateralismo y expansión militar. Obama ensayó una “primacía calibrada”, con mayor consulta a los aliados y repliegue parcial. A la estrategia de Trump la califica como “primacía ofuscada”.

“Ha recurrido a una suerte de diplomacia de la sumisión en la que persuadir es fútil y chantajear es imprescindible. Anuncia y aplica un unilateralismo pendenciero, descree de los ámbitos multilaterales, amenaza con el uso de la fuerza y desprecia a muchos aliados históricos”, señala Tokatlian.

Pero si en algo tiene razón Trump es que, a pesar del agua que pasó bajo el puente en estos 25 años, Estados Unidos sigue siendo el país más poderoso del planeta.

“Estados Unidos continúa representando aproximadamente una cuarta parte del producto global y conserva ventajas extraordinarias en materia financiera, militar y tecnológica, especialmente en inteligencia artificial. No estamos ante el derrumbe del poder estadounidense”, dice De Santibañes.

Negri sostiene que la reacción de Estados Unidos tras el 11 de Septiembre implicó una enorme inversión de recursos en Medio Oriente, y que “eso facilitó el ascenso de China”.

“El gran cambio estructural de estas décadas no fue el 11-S, sino el ascenso de China. Los atentados no provocaron ese ascenso, pero llevaron a Washington a enfrentarlo más dividido y después de haber dilapidado recursos, legitimidad y atención estratégica”, complementa De Santibañes.

Un escenario extrañamente familiar al que enfrenta Trump, con un ejército con un faltante crítico de misiles por el doble esfuerzo bélico en Ucrania e Irán y una reasignación de recursos hacia Medio Oriente, como los portaaviones movidos desde el Pacífico. Un movimiento que le saca presión a China, que intenta presentarse como una potencia alternativa más confiable y predecible.

“El 11 de Septiembre obligó a Estados Unidos a una sobreextensión estratégica que luego le dificultó administrar su poder. Sigue siendo el principal poder, pero ya no puede actuar como una potencia incontestada. Lo que sí termina es el período de supremacía indiscutida”, dice Negri.

Tokatlian da un paso más. “Washington, en un cuarto de siglo desde el 11-S, ha mostrado un elocuente declive en su poderío. La primacía no se ha abandonado, pero sus resultados han sido magros y frustrantes para Washington. El nuevo aniversario de los atentados corrobora que el auge gradual y la declinación paulatina de una superpotencia es un hecho histórico que se repite. Solo que la ceguera y obsesión actual de Estados Unidos le impide reconocerlo”, concluye.

Los rivales de Estados Unidos, en cambio, lo ven con claridad. Vladimir Putin, Kim Jong-un y el régimen iraní se animan a poner a prueba los límites del poder de una potencia que hasta hace 25 años parecía no tenerlos.